Зроблено на совість. Стратегії візіонерських компаній Наш Формат (393142645)

Що відрізняє справді видатні компанії від решти? Ґрунтуючись на багаторічному дослідженні, легендарний Джим Коллінз і професор Джеррі Поррас наводять численні приклади компаній, які є по-справжньому візіонерськими. Історії їхнього успіху мають мотивувати і сучасних менеджерів будувати бізнеси на совість. Поєднання пристрасті засновників із їхнім прагненням вести бізнес протягом століть вилилось у фундаментальні принципи та інструменти, які особливо актуальні сьогодні. Автори в кожному розділі розкривають механізми, завдяки яким визначні менеджери різних епох долали перешкоди і реалізовували амбітні плани. Тут немає універсального таємного інгредієнта, але, вивчаючи безцінний досвід лідерів ринку, можна знайти свій унікальний шлях до успіху. ВІДГУКИ ПРО ВИДАННЯ «ЗРОБЛЕНО НА СОВІСТЬ» > Книжка «Зроблено на совість» ознайомить нас з абсолютно новим поглядом на > процеси, які допоможуть створити візіонерські компанії і надовго зберегти їхню > велич. > > — International Business > Коллінз і Поррас наводять у книжці революційні ідеї, які ведуть компанії до > тривалого успіху. > > — Chicago Tribune ЦИТАТИ З КНИГИ > Якщо ви — потенційний підприємець, який горить бажанням заснувати й > розбудувати візіонерську компанію, але ще не наважився на рішучий крок через > брак «великої ідеї», закликаємо вас скинути з плечей тягар міфу про «велику > ідею». Бо насправді дані свідчать, що не варто зациклюватися на пошуку > «великої ідеї», а вже потім започатковувати свою компанію. Чому? Тому що > пошуки «великої ідеї» відвертатимуть увагу від перспективи стабільної компанії > як вашого остаточного довершеного творіння. > Найвидатнішим «продуктом» Масару Ібуки були не Walkman і не Trinitron; його > найвидатнішим продуктом стала компанія Sony і все те, що вона символізує. > Найвидатнішим творінням Волта Діснея була не «Фантазія», не «Білосніжка» і > навіть не «Діснейленд»; ним стала Walt Disney Company з її надприродною > здатністю розважати людей і робити їх щасливими. Найвидатнішим творінням Сема > Волтона була не концепція Wal-Mart; ним стала корпорація Wal-Mart — > організація, здатна втілювати ідеї роздрібної торгівлі краще за будь-яку іншу > компанію у світі. Геній Пола Ґелвіна полягав не в тому, що він інженер і > винахідник (насправді він був підприємцем-самоучкою без офіційної освіти, який > двічі зазнав фіаско на ниві бізнесу), а в тому, що він створив і розбудував > новаторську проєктно-виробничу організацію, яку нині ми знаємо під назвою > Motorola Company. Найвидатнішим внеском Вільяма Проктера і Джеймса Ґембла було > не мило на основі свинячого жиру, лампові олії чи свічки, бо ці продукти з > часом неминуче застаріли; їхнім найголовнішим внеском стало те, що не могло > застаріти ніколи: надзвичайно гнучка й адаптивна до змін організація з > «духовною спадщиною» глибоко закарбованих основоположних цінностей, що > передавалися від покоління до покоління працівниками компанії P&G. > Гарвардська школа бізнесу присвятила ціле практичне дослідження тому, як J&J > утілювала своє Кредо в конкретні дії — у створення організаційної структури, у > процеси внутрішнього планування, у компенсаційні системи та стратегічні > бізнес-рішення; окрім того, компанія J&J використовувала Кредо як важливий > орієнтир у кризові часи. Наприклад, J&J скористалася своїм Кредо як базисом > для реагування на тайленолову кризу 1982 року, коли внаслідок смерті семи > людей в околицях Чикаго виявилося, що хтось — не працівник компанії — > «попрацював» над пляшечками з тайленолом, додавши в них ціанисту сполуку. J&J > негайно вилучила з усього американського ринку всі капсули тайленолу, навіть > попри те, що загибель людей сталася лише в околицях Чикаго (це обійшлося > компанії приблизно в 100 мільйонів доларів), і організувала 2500 > співробітників для проведення роз’яснювальної роботи із широким загалом і > розв’язання проблеми. Про цю кризу газета Washington Post писала, що «Johnson > & Johnson вдалося виставити себе перед громадськістю як компанію, що прагне > робити все як слід, хай би скільки це коштувало». > Засновник Motorola Пол Ґелвін вважав прибутковість одним із засобів, > необхідних для виконання цілей, які ставить перед собою компанія, але не > кінцевою метою. Він безперервно спонукав своїх інженерів, щоб ті знижували > собівартість продукції і водночас поліпшували її якість, щоб прибутками > забезпечити компанії фінансову основу. І він справді вірив, що ділова людина > для того, щоб отримувати задоволення від своєї діяльності, має таки отримувати > прибутки. Але Ґелвін ніколи не допускав ситуації, коли прибуток перетворювався > на головну мету діяльності компанії; він вважав також, що жодна компанія не > мусить ставити прибуток на перше місце.