Сделано на совесть. Стратегии визионерских компаний Наш Формат (393142645)

Что отличает действительно выдающиеся компании от остальных? Основываясь на многолетнем исследовании, легендарный Джим Коллинз и профессор Джерри Поррас приводят многочисленные примеры компаний, по-настоящему визионерских. Истории их успеха должны мотивировать и современных менеджеров строить бизнес на совесть. Сочетание страсти учредителей с их стремлением вести бизнес на протяжении веков вылилось в фундаментальные принципы и инструменты, особенно актуальные сегодня. Авторы в каждой главе раскрывают механизмы, благодаря которым выдающиеся менеджеры разных эпох преодолевали препятствия и реализовывали амбициозные планы. Здесь нет универсального секретного ингредиента, но, изучая бесценный опыт лидеров рынка, можно найти свой уникальный путь к успеху. ОТЗЫВЫ О ИЗДАНИИ «СДЕЛАНО НА СОВЕСТЬ» > Книга «Сделано на совесть» ознакомит нас с совершенно новым взглядом на > процессы, которые помогут создать визионерские компании и надолго сохранить их величие. > > — International Business > Коллинз и Поррас приводят в книге революционные идеи, ведущие компании к долгосрочному успеху. > > — Chicago Tribune ЦИТАТЫ ИЗ КНИГИ > Если вы — потенциальный предприниматель, горящий желанием основать и построить визионерскую компанию, но еще не решившийся на решительный шаг из-за нехватки «большой идеи», призываем вас сбросить с плеч бремя мифа о «большой идее». Ибо на самом деле данные свидетельствуют, что не стоит зацикливаться на поиске «большой идеи», а потом начинать свою компанию. Почему? Потому что поиски «великой идеи» будут отвлекать от перспективы стабильной компании как вашего окончательного совершенного творения. > Самым выдающимся «продуктом» Масару Ибуки были не Walkman и не Trinitron; его самым выдающимся продуктом стала компания Sony и все то, что она символизирует. > Самым выдающимся творением Уолта Диснея была не «Фантазия», не «Белоснежка» и даже не «Диснейленд»; им стала Walt Disney Company с ее сверхъестественной способностью развлекать людей и делать их счастливыми. Самым выдающимся творением Сэма > Уолтона была не концепция Wal-Mart; им стала корпорация Wal-Mart — организация, способная воплощать идеи розничной торговли лучше любой другой компании в мире. Гений Пола Гелвина заключался не в том, что он инженер и изобретатель (на самом деле он был предпринимателем-самоучкой без официального образования, который дважды потерпел фиаско на ниве бизнеса), а в том, что он создал и построил новаторскую проектно-производственную организацию, которую ныне мы знаем под названием Motorola. Самым выдающимся вкладом Уильяма Проктера и Джеймса Гембла было не мыло на основе свиного жира, ламповые масла или свечи, ибо эти продукты со временем неизбежно устарели; их самым главным вкладом стало то, что не могло устареть никогда: чрезвычайно гибкая и адаптивная к изменениям организация с «духовным наследием» глубоко запечатленных основополагающих ценностей, передаваемых от поколения к поколению работниками компании P&G. > Гарвардская школа бизнеса посвятила целое практическое исследование тому, как J&J > воплощала свое Кредо в конкретные действия — в создание организационной структуры, в процессы внутреннего планирования, в компенсационные системы и стратегические бизнес-решения; кроме того, компания J&J использовала Кредо как важный ориентир в кризисные времена. Например, J&J воспользовалась своим Кредо как базисом для реагирования на тайленоловый кризис 1982 года, когда в результате смерти семи человек в окрестностях Чикаго оказалось, что кто-то — не работник компании — «поработал» над бутылочками с тайленолом, добавив в них цианистое соединение. J&J немедленно изъяла со всего американского рынка все капсулы тайленола, даже несмотря на то, что гибель людей произошла лишь в окрестностях Чикаго (это обошлось компании примерно в 100 миллионов долларов), и организовала 2500 сотрудников для проведения разъяснительной работы с широким кругом проблем. Об этом кризисе газета Washington Post писала, что «Johnson & Johnson удалось выставить себя перед общественностью как компанию, стремящуюся делать все как следует, сколько бы это ни стоило». > Основатель Motorola Пол Гелвин считал прибыльность одним из средств, необходимых для выполнения целей, которые ставит перед собой компания, но не конечной целью. Он непрерывно побуждал своих инженеров, чтобы те снижали себестоимость продукции и одновременно улучшали ее качество, чтобы прибылью обеспечить компании финансовую основу. И он действительно верил, что деловой человек для того, чтобы получать удовольствие от своей деятельности, должен получать доходы. Но Хелвин никогда не допускал ситуации, когда прибыль превращалась в главную цель деятельности компании; он считал также, что ни одна компания не должна ставить прибыль на первое место.